花香半程，情浓一生

    课堂内外杂志社跟很多期刊、图书、报业等新闻出版传媒集团一样，正在经历由事业单位向企业的体制转型。运作手段、思维方式、人力安排等没法很快转型成功，这也让各部门之间产生一些摩擦，工作开展不那么尽如人意。

（一）课堂内外的优势

    从内容上看，课堂内外的优势是品质有保证，风格活泼灵动贴近学生；劣势是在专业性上稍显不足，内容深度的开掘不够。好比一个人的武功招式已经练得很好，但内功修炼还欠火候。

    在营销方面，课堂内外的优势之一是教育系统。凭借刊物的较高质量，能获得教委、学校、老师等的认可，从而获得集体征订或购买的机会；同时，教育部关工委对我们的产品也非常认可，将一些项目交由我们来做，这也是我们获得利润的途径之一。优势之二，是和中国邮政的合作关系密切。同样是因为品质有保证，邮局这家规模庞大的“代理商”会通过各种活动，对课堂内外进行宣传，向目标客户进行重点收订，向相关团体（如学校）组织统一征订。

（二）课堂内外的市场窘境

    而在市场方面，课堂内外做得不够。不是编辑生产出的产品不愿经受市场检验，而是市场部没有人力、没有精力、没有经验进行市场宣传。杂志社（公司）将校网营销作为市场的一部分，这没有错，但我们在操作手段、工作方式上跟走教育系统没什么区别；而且严格的说，走校网渠道，还不算是真正的做市场。

    市场培育得比较好的，是课堂内外的作文刊。机遇加实力，1999年的高考作文改革，加上邀请名师很好地把握住了作文素材批量生产和营销的良机，《课堂内外·创新作文》成为拳头产品，占领着全国市场，为课堂内外树立了很好的品牌和口碑。但如果公司在编辑团队和市场上舍得花更多的成本，作文类杂志、图书，完全可能做成跟“天利36套”“世纪金榜”“5年高考三年模拟（曲一线）”乃至“读者”等旗鼓相当的品牌。可惜，课堂内外的规模和投入还是太小了，延续着低成本操作路线。

    很难想象，一家有数十近百种产品的杂志社，编辑只有几十号人；一个有300多员工的公司，市场人员只有6个（其中一个还是市场部内勤）。这样的市场怎么做？

    多年来，市场部积累的书商人脉，都是做学生产品的，如学校门口的书店、到学校直销的书商等等，再具体一点，主要是做作文类的书商。如此，我们非作文类的产品，哪里有市场的接入口呢？即便是只做作文，仅5个市场专员，能和多少书商进行紧密合作呢？对书商的具体经营，又怎样能进行指导和经营呢？加上公司催款的任务，加上和书商喝酒吃饭，市场人员一年里到底做了多少实实在在的市场工作呢？

（三）转嫁给编辑中心的压力

    如此一来，很多压力就转嫁到了编辑中心。除非我们能拿出火星人的思维方式，想出一些奇妙的选题，跟市场上的产品有很大的区分度，否则根本没机会进入市场。为什么？

    第一，市场人员太少，加上工作开展方式单一，导致书商资源很有限。我们找不到更多的书商去帮我们销售除作文之外的图书。如《课堂内外》（综合版）的一些青春时尚选题，如本应该面对所有年龄段读者的《最文摘》，我们找不到书商来代理。市场人员会说我们的品质不够好，书商不愿意接招。其实分明是没有找对书商，多年来没有积累这些人脉和合作关系。花火为什么也能做《作文素材》《最文摘》呢？他们为什么舍得投入？

    第二，还是市场人员太少。作文类产品是我们的重头戏，市场人员必须全力保证作文类产品的销售。如此，原本的5个人重点去做作文类产品，又有多少精力做其他产品，有多少精力去开发不同类型的书商资源呢？

    事实上，期刊图书市场，要产品本质创新还是有难度，能创新的是形式创新、噱头创新、包装创新、营销创新。编辑中心完全能生产出与市面上质量相当的产品。关键是市场部要花成本去想办法包装、销售；去拓展书商资源，去寻找营销模式。不能把所有事情交给编辑，指望编辑给你造出一个地球人从没见过的东西，你直接拿去找人帮你卖就可以了。

（四）课堂内外盈利的出路

    一种就是看轻市场，继续在教育系统这个领域做文章。通过提高质量，得到教委、关工委等的认可，通过学校的统一征订、购买，实现盈利。同时，由与教委的合作，逐渐扩大为与其他机关部门的合作，接其他相关项目来做。如和相关部门、新闻出版总署合作进行电子出版，占领电子出版的位置。这条路，通俗地说就是“从政”。

    二种就是更好地市场化，加大对市场的投入。招聘一位能干的市场总监，扩充市场人员队伍。产品生产是一个方面。但不要吹毛求疵。在和市面上其他产品质量相当的前提下，你市场人员是否有时间、有勇气、有办法去销售。同时，为了追求产品质量，不能搞低成本操作，可以考虑引进某些领域的优秀编辑人员。这条路，通俗地说就是“经商”。

    某些人看到以上言论，可能会非常生气。但我想声明，我所针对的不是某一个人，而是整个公司的体制。当然，如果公司领导看了不高兴，可以随时叫我走人。此处不留爷，自有留爷处。